Avaliação do Rendimento Humano em Tarefas Influenciáveis segundo REFA – Parte I
Na avaliação do rendimento humano no trabalho há que perceber se este é ou não influenciável pelo executante, ou seja se o resultado quantitativo do trabalho na unidade de tempo depende do Homem ou da cadência do equipamento ou da linha.
1 Fev, 2017

Nos casos em que a tarefa é influenciável (o resultado depende do executante) as metodologias de estudo do trabalho propõem diversas abordagens para determinar o rendimento quantitativo, particularmente através da determinação dos tempos padrão relativamente aos quais vai ser comparado e avaliado o desempenho e o rendimento realmente obtido.

Ao estudar os resultados registados é um facto que diferentes colaboradores apresentam, para as mesmas condições de trabalho, rendimentos diferentes quando comparados entre si e com os rendimentos padrão de referência. Também para o mesmo colaborador se verifica que, em momentos diferentes, é diferente o rendimento obtido. Ou seja, não há constância de rendimentos entre os diversos operadores e para o mesmo operador também se verifica oscilação em diferentes momentos.

Encontrar um modelo que explique esta variação do rendimento humano intra e inter-individual é assim uma questão central no estudo do trabalho.

Esse modelo é definido pela escola alemã (Refa) e constitui-se da maior utilidade para integrar e explicar a variação do rendimento observada.

O rendimento obtido por um colaborador surge aqui como o cruzamento entre a exigência que lhe é colocada pela organização (rendimento exigido) e o rendimento que ele está disposto a dar (oferta de rendimento).

Resulta claro deste modelo a influência da exigência como factor preponderante para a obtenção de rendimento dentro dos parâmetros de produtividade pretendidos – mas esse assunto terá de ser tema para outro artigo.

quadro avaliacao refa A oferta de rendimento do colaborador, entendida como o rendimento que ele fornece à organização em resposta ao que lhe é por esta exigido deve ser entendida, como mostrado na figura, como a conjugação de duas variáveis: capacidade e disposição para o rendimento.

Quando, no estudo do trabalho, se pretende explicar o baixo rendimento observado para um colaborador, para condições de trabalho estáveis, há que começar por perceber uma de duas coisas: o colaborador não quer (disposição) ou não é capaz (capacidade).

A disposição para o rendimento dependerá ainda de razões fisiológicas ou psicológicas e a capacidade de competências inatas ou adquiridas.

Perceber estas diferentes possibilidades é central na determinação das acções a realizar para aumentar a oferta de rendimento, pois, por exemplo, acções de formação que tenham como objectivo o treino de competências de nada servirão se o problema estiver na fraca disposição e inversamente acções que visem tratar o espírito de equipa ou a motivação não terão efeitos práticos se o problema subjacente à fraca oferta de rendimento for do âmbito das capacidades inatas.

Igualmente os sistemas de prémios e recompensas podem vir a ter influência positiva no aumento da disposição psicológica para o rendimento, mas pouco servirão para a melhoria das outras variáveis em jogo, sendo essa a explicação porque muitas vezes a implementação de sistemas de prémios não atinge os resultados esperados.

O modelo da oferta de rendimento fornece assim o necessário esquema conceptual para entender o rendimento observado e, mais importante, para definir quais as acções que realmente terão impacto na sua melhoria.